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2017年，是神奇而又充滿變化的一年。
這一年，雄安新區(qū)橫空出世，十八大驚艷世界，中國制造以前所未有的速度在贏得世界尊重。
然而，在差不多兩年左右的時間里，卻總有一種驚弓之鳥的感覺，說不出的難受之感，恐怕大多數(shù)的營銷人都這樣如履薄冰吧？和經(jīng)銷商交流總是費用高漲、利潤稀薄、渠道縮窄、壞賬增加諸如此類，和銷售同事交流亦是出貨不暢、賬期延長、中高檔產(chǎn)品受阻、競品更有料之類問題，一時間深感舉步維艱。
生產(chǎn)企業(yè)又何嘗不如是？有人說是經(jīng)濟(jì)大勢，有人說是房產(chǎn)余波，也有人說是渠道變革。
我說，都是，又都不是。去年，多市黨報明文規(guī)定：今后新樓盤必精裝修交房；今年，新聞報道：兩大精裝修房產(chǎn)公司均破3000億規(guī)模；又聞，涂料上游房地產(chǎn)公司并購關(guān)門數(shù)起。
馬首富對王首富說，不是實體行業(yè)不行了，而是你的實體行業(yè)不行了；馬首富又說，轉(zhuǎn)型升級就是開車轉(zhuǎn)彎道，轉(zhuǎn)彎就是要放慢速度。
于是，媒體的風(fēng)向在勁吹‘新零售’，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)大爺?shù)乃曜鳛槟０宄霈F(xiàn)在了全國網(wǎng)媒上，兩個二維碼和一個社區(qū)微信群每天點贊紅包的微營銷就成了‘新零售’模型，可見馬首富的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)何等厲害，更可讓全國無數(shù)小店鋪迅速進(jìn)入‘新零售’體系，門檻如此之低，誰不樂見？于是，滿大街的‘新零售’便利店、無人值守店雨后春筍般的出現(xiàn)。
不禁讓人想起當(dāng)年‘淘寶’推廣時的熱鬧，一句‘親’和‘包郵’造成了多少熱點關(guān)注，眼球經(jīng)濟(jì)的今天，變革就是從基層造勢揭竿而起的，平臺的厲害，豈是品牌和單品敢較量的，順之則昌逆之則亡，話語權(quán)之爭，由此可見一斑。
原諒我，馬首富還說，經(jīng)濟(jì)形勢好壞跟你并沒有關(guān)系，好則還會有爛企業(yè)，不好則還會有好企業(yè)，何如？誠然，他是對的。
那么，涂料企業(yè)，你要如何動呢？
首先，我們?nèi)匀灰鉀Q：我們是誰？（定位）我們有什么？（立足現(xiàn)實）我們還能做什么？（充滿整合的想象力）我們能付出什么？（會計成本與機(jī)會成本的平衡）
當(dāng)立足于現(xiàn)實的定位充滿想象力的游走于會計成本和機(jī)會成本之間時，我們就會發(fā)現(xiàn)，世界不但是平的，世界還是動的，以變化融入世界，以不變遠(yuǎn)離世界，還需要抉擇嗎？
因此，我們知道2017正是變革的開端，或主動擁抱，或被動切入，變革，在你眼前緩緩拉開大幕。
從產(chǎn)品到平臺的服務(wù)之變
十年之前，我們常常孤立的看一個個成功的品牌，尤其看到它的成功之處往往會說，‘哇，它的某個產(chǎn)品好霸氣，我們要學(xué)習(xí)’，‘哇，它的店面好有料，我們要學(xué)習(xí)’，‘哇，它的促銷好特別，我們要學(xué)習(xí)’，所以，越來越多的同質(zhì)化產(chǎn)品和做法充斥于行業(yè)，大家拼價格拼廣告投放拼人員投入，從產(chǎn)品為王打到品牌為王，利潤打沒了不說，明規(guī)則也打成了潛規(guī)則。
于是，立邦繼續(xù)從涂料向基輔材深化，截止目前在全國開設(shè)了29家工廠的供貨格局，生產(chǎn)前移的布局，使得供貨半徑大大縮短，從涂料到‘大家居’的解決平臺通過每一個專賣店的店內(nèi)‘全程無膠水’的刮板顯現(xiàn)出來，體驗在全品項之后又大規(guī)模線上線下推進(jìn)‘立邦刷新‘的服務(wù)品牌，由此，立邦從產(chǎn)品閉環(huán)進(jìn)入到開發(fā)大家居平臺的時代，這時的競爭對手是無論如何都無法快速跟進(jìn)了，受限于資本、人才的平臺時代，立邦一騎絕塵。
無獨有偶，和建涂行業(yè)普遍不怎么搭界的防水大品牌東方雨虹亦由防水等基輔材領(lǐng)域殺向建筑涂料領(lǐng)域，2016年收購德國DAW涂料90%的股份，已在杭州開工建設(shè)產(chǎn)能巨大的新涂料工廠，基于防水領(lǐng)域的優(yōu)勢成功進(jìn)入建筑涂料領(lǐng)域的東方雨虹更是趁熱打鐵，推出‘修繕’的服務(wù)品牌，從產(chǎn)品閉環(huán)利用技術(shù)和資本的優(yōu)勢切入‘全產(chǎn)業(yè)鏈’的大家居平臺，不但甩下防水對手，還順勢平臺化，是時勢的必然還是精明的前瞻？
從立邦與ICI的乳膠漆之爭，與華潤、嘉寶莉、紫荊花的油性漆之爭，晨陽橫空出世的‘水漆’引領(lǐng)之爭，在2017年都演變成了立邦與東方雨虹的全產(chǎn)業(yè)鏈之爭，涂料江湖的精彩，必將帶領(lǐng)更多品牌，不但差異化生存，還要充滿想象力跟隨，從而演繹出更高級的競爭格局，讓平靜的湖水蕩漾起更美麗的波紋。
此刻，如果我們說，服務(wù)亦是機(jī)會成本，是盈利模式，恐怕死守著會計成本的品牌不會反駁了吧。
從傳統(tǒng)市場撒網(wǎng)捕魚到精耕渠道平臺為王的陣地之變
近年來的城市化進(jìn)程，使得傳統(tǒng)建材市場的拆拆建建非常頻繁，商圈之變令人應(yīng)接不暇，由此更是帶來了營銷陣地的煩惱，建材超市又無法承接更多的商業(yè)規(guī)模，因此，毫無布局的建材一條街、臨時建材城、專業(yè)建材城、小區(qū)店等等組成了商業(yè)之海，撒網(wǎng)捕魚是日復(fù)一日的日常工作。
然而，好景不長，從快樂的農(nóng)耕社會過渡到精耕渠道的機(jī)械化階段是痛苦的，小批量的數(shù)據(jù)分析和商圈布局開始成為常態(tài)，這時候的陣地，常常前移至小區(qū)、工長、裝飾公司、設(shè)計師、工裝，分類細(xì)化戰(zhàn)術(shù)的精耕狀態(tài)帶來量的提升，更帶來銷售陣地的激烈爭奪戰(zhàn)，由于彼時的新房市場海量，大量新社區(qū)誕生，因此，商業(yè)陣地從傳統(tǒng)市場到社區(qū)是必然，大量衣食住行產(chǎn)業(yè)和建材行業(yè)同在一個起跑線上，因此，從前的食品城就是今日之建材城，批發(fā)的萎縮以及零售的崛起勢不可擋。
近年興起的‘互聯(lián)網(wǎng)+’正式登場，幾大電商的推波助瀾也點燃了迷茫的建材產(chǎn)業(yè)，風(fēng)起云涌的出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)家裝、團(tuán)購會銷、刷新煥新施工隊、社區(qū)OtoO維修店等等，營銷陣地的變化開始變得令人應(yīng)接不暇，然而，我們都開始明白，這一切雜亂無序的線下喧囂，實際上是基于線上平臺化，是線上整合垂直化營銷的開始，而任何一種新的開始，都是在迷霧中誕生的。
陣地之變，即是渠道變革，無論怎樣的傳統(tǒng)行業(yè)霸主，在技術(shù)變革、渠道變革來臨之時都應(yīng)謙卑，這時候的所有競品和城下的野蠻人都站在變革的同一起跑線了，如蘋果、華為之于手機(jī)行業(yè)、如外賣之于快餐行業(yè)、如天貓、京東之于傳統(tǒng)量販店……。
在一、二線城市愈演愈烈的新房精裝修交付規(guī)定之下，中國渠道的復(fù)雜化第一次開始有了標(biāo)準(zhǔn)，那就是基于環(huán)保痛點的房產(chǎn)公司和工裝公司的解決方案，這一變化，明確了今后的大城市新房市場里建材品牌的渠道應(yīng)對，只有面對大工裝公司與房地產(chǎn)商的戰(zhàn)略合作，才可以保證新房渠道的存在。
那么，萬科與鏈家的‘萬鏈’合體更可以看做是二手房市場的一個強(qiáng)烈信號，那就是面對二手房藍(lán)海，重裝服務(wù)的渠道整合將逼迫品牌商們在產(chǎn)品和營銷架構(gòu)上作出合適的安排，否則，只有殘羹剩飯。
每個品牌都有無數(shù)的專賣店和分銷商，生存需要是生產(chǎn)方式使然，從新定義渠道和店鋪的盈利模式才是品牌們的生產(chǎn)力。
渠道質(zhì)變，是平臺化的必然，更是決定品牌們的生死之間。當(dāng)一湖冷水開始升溫，暢游其中的我們是否還記得那時蓮花怒放的初心？
從單兵到團(tuán)隊再到合伙人的組織之變
一直以來，傳統(tǒng)營銷的方法是基于4P理論的演繹，精髓在于另一個P（People人才），人才的因素是4P格局之基。
因此，在建涂行業(yè)單兵時代，個人的強(qiáng)大帶來的往往是豐厚的回報，然而，由于并非單兵可以解決所有市場的增長，所以，強(qiáng)調(diào)配合的組織型結(jié)構(gòu)團(tuán)隊才越來越重要，構(gòu)建穩(wěn)定的增長模型，有賴于團(tuán)隊的組建、分工、配合、規(guī)模，更有賴于價值觀和愿景的打造，所以說優(yōu)秀的企業(yè)一定是在一個長期合理的價值觀體系下分解銷售動作的。
比如說立邦在30個億之前，和ICI是一線品牌雙雄，在同樣擁有消費者認(rèn)可的品牌的情況下，立邦的單兵能力和團(tuán)隊規(guī)模略強(qiáng)于ICI，因此在多個區(qū)域領(lǐng)先，同時期的華潤、嘉寶莉更多的依賴于經(jīng)銷商團(tuán)隊規(guī)模和協(xié)作，也有不錯的表現(xiàn)，然而，團(tuán)隊的演變向分工細(xì)化時，只有立邦建立了以省級市場甚至更小單位的分工明確的團(tuán)隊，銷售團(tuán)隊演變成‘大銷售’下的銷售支持部門、銷售管理部門、銷售行動單兵，因此，立邦勝出是毫無懸念的。
我們同樣可以關(guān)注到東方雨虹，這家老牌防水涂料企業(yè)更是以單兵狼性著稱，在防水行業(yè)大幅增長的時期，更是全國布局，合理安排組織架構(gòu)，創(chuàng)新的按產(chǎn)品線組建團(tuán)隊，并將團(tuán)隊公司化，在整個行業(yè)里擁有最具規(guī)模的團(tuán)隊，因此，勝出也是必然。
我們同樣可以關(guān)注到更多的品牌，基本上在這個時期，依然是搖擺不定，試圖強(qiáng)化激勵打造單兵，也試圖強(qiáng)化團(tuán)隊規(guī)模和分工細(xì)化打造，如果沒有立足現(xiàn)實規(guī)劃長遠(yuǎn)，帶來的后果就是長期無法突破天花板，因而更負(fù)面的是團(tuán)隊人事更迭頻繁，政策因人而變，工作因人設(shè)事，談不上穩(wěn)定，就談不上發(fā)展。
所以，共同價值觀下的團(tuán)隊，正是基于穩(wěn)定、充滿狼性、晉升合理、激勵偏優(yōu)的事實而更新?lián)Q代，卻能持續(xù)保有初心強(qiáng)化戰(zhàn)力。
狄更斯在《雙城記》中開篇即言：“這是最好的時代，也是最差的時代”。而這個時代無論好與差，其實都是人的時代，團(tuán)隊作戰(zhàn)在建筑涂料行業(yè)發(fā)展到今天，依然是很多企業(yè)遙不可及的夢想，為什么？因為成本太高。
在傳統(tǒng)雇傭制解決不了團(tuán)隊人力成本的情況下，團(tuán)隊協(xié)作升級版來了：合伙人。
東方雨虹可謂是這個制度的踐行者和受益者，在大家還懵懂的時候，李衛(wèi)國先生就將合伙人制度引入渠道經(jīng)銷商和團(tuán)隊成員，從根本上解決了員工、客戶的激情、態(tài)度與潛力問題，實現(xiàn)了‘員工給自己干、和老板一塊干’的境界，這和稻盛和夫的‘阿米巴制’有異曲同工之妙，正如馬云所言：下一輪競爭，不是人才的競爭，而是合伙人的競爭。
互聯(lián)網(wǎng)時代的層級關(guān)系被淡化，強(qiáng)調(diào)了信息的對稱性，合伙人之間是通過利益機(jī)制和價值觀捆綁的，真正實現(xiàn)了組織的扁平化，極大的強(qiáng)化了團(tuán)隊個人的狼性。更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)的擁有感，員工、客戶把心留下，最終會把價值留下，對吸引更多的人才亦有強(qiáng)大的力量。
任正非也說：“把指揮權(quán)交給離炮聲最近的人”。
從‘團(tuán)在一起，組成一隊，干成一件事’到‘合在一起，成為一伙，做自己的老板’，所有的涂料企業(yè)無論大小又在模式之變中站在了同一個起跑線上，此時，更妙的是大企業(yè)不敢或者沒有魄力分解股權(quán)，而小企業(yè)更可以勇敢行動，所以，當(dāng)下可以看到更多的珠三角、長三角的涂料企業(yè)在做嘗試，煥發(fā)出創(chuàng)業(yè)的激情。
2017，正在快速經(jīng)過我們的生命，營銷變革如此龐大而沉重，卻擋不住2018的腳步，晚秋時節(jié)，“已是懸崖百丈冰，猶有花枝俏”，賣漆人的色彩依然斑斕。
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